Derecho a la Cima

En la asignatura Técnicas de Presentación, tuve la oportunidad de comentarles a cerca de la increíble experiencia de Fernando Parrado, uno de los sobrevivientes del avión que se estrelló en la cordillera de los andes entre Uruguay y Chile y que trasladaba a sus compañeros de Rugby y familiares a un campeonato que se celebraría en Chile, el 13 de Octubre de 1972; en esta oportunidad quiero ponerlo de ejemplo para comentar algunas ideas interesantes en relación al trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
Tal como les contaba, Fernando permaneció con sus 15 compañeros de Rugby durante 72 días luchando contra temperaturas que por la noche bajaban de los 40 grados bajo cero, contra el hambre y la sed, el hacinamiento y también contra un hastío y un aburrimiento mortal, en la cima de una de las montañas más altas e inhóspitas del mundo.

Lograron sobrevivir con todas las probabilidades jugando en su contra; y en gran medida lo lograron gracias a su organización como equipo en pro de ese objetivo común.

Inicialmente, el liderazgo fue asumido por el capitán del equipo de rugby, quien desde un principio se mostró optimista y mantuvo al equipo animado convencido de que serían rescatados, sin embargo transcurrido el primer mes sin señales de rescate, pierde las esperanzas y asume una actitud de pasividad, con los cual el liderazgo es asumido por otro de los miembros del equipo.
Dadas las condiciones, algunos integrantes fueron tomando iniciativas; tal como construir hamacas para los heridos, atarse almohadones en los pies para no hundirse en la nieve, emprender expediciones buscando las partes del avión y en ellas materiales o comida, seleccionando a aquellos por sus características personales y condiones físicas.

Comienzan a tomar decisiones de mayor impacto, como fue el caso de utilizar los cuerpos sin vida como alimentos, decisión difícil de asumir por temas de ética y valores personales; pero estaban concientes de que sin alimentos no sobrevivirían por mucho tiempo.
En el proceso de toma de decisiones, se presentan conflictos influenciados por estados psicológicos de alta presión y estrés.
En el ínterin, a pesar de la situación celebraron los cumpleaños de cuatro de los miembros, improvisando regalos con los materiales encontrados.

Dado este escenario, surgen reflexiones interesantes:
Si bien las situaciones extremas nos permiten desarrollar pensamientos creativos y habilidades incluso desconocidas por nosotros mismos, también es cierto que mientras más fuerte sea la motivación, más claro sea el objetivo común y las responsabilidades de cada uno de los miembros, mayores será las posibilidades de hacer aportaciones enriquecedoras para logro de dicho objetivo.

En el trabajo en equipo no necesariamente debe existir un líder único sino que en función de las situaciones van emergiendo líderes, desarrollándose así una dinámica de liderazgo rotativo.
Fernando expone que un factor que influyó durante el proceso de supervivencia fue el hecho de haber sido jugadores de Rugby, en tanto que este es un deporte que motiva a sacrificarse por los demás, organizarse en tareas, ser disciplinados y sobretodo propiciar un ambiente de confianza entre los integrantes; sin duda la confianza entre cada uno de los miembros es un factor determinante en el desarrollo efectivo de un equipo; las confianza en sus capacidades, sus aportaciones, sus desempeño; claro está que esto se logra con el conocimiento de cada uno de los miembros.
Pero no sólo se trata de la confianza en los demás, también es muy importante la confianza en uno mismo, la plena conciencia de nuestras capacidades y limitaciones a la hora de asumir un determinado rol dentro del equipo.
También se evidencia que un buen clima e incluso el humor, genera unas condiciones más apropiadas para participar, colaborar, mantenerse motivado e incluso comprometido.
Por otra parte, Fernando expone que una de las cosas más importantes que aprendió fue a tomar decisiones: “Siempre digo que allá arriba tomé la decisión más importante de mi vida en veinte segundos; desde hacía días caminábamos para tratar de llegar a algún lado pero lo único que veíamos era nieve y montañas; en una de las escaladas llegamos hasta una cumbre convencidos de que del otro lado encontraríamos algo que no fuera blanco, subimos hasta lo más alto, levantamos la cabeza y en lugar de ver un valle verde, nos dimos cuenta de que seguíamos en el medio de la nada. En ese momento yo elegí cómo morir, me paré frente a Roberto y le dije: "O nos quedamos acá y nos morimos mirándonos a los ojos, o nos morirnos caminando. Yo quiero morirme luchando". y por eso seguimos caminando, y por eso nos salvamos. Esa fue la decisión más importante que tomé en mi vida: cómo morir; desde entonces soy más simple a la hora de tomar decisiones”.
Fernando Parrado quien emprendió la ultima expedición que les permitió salvarse; no nos sorprende que hoy día sea un exitoso hombre de Negocios presidente de tres empresas y orador en múltiples conferencias para organizaciones importantes donde transmite su experiencia de liderazgo, trabajo en equipo y superación de crisis; comenta que su vida luego de la travesía en los andes cambió radicalmente y decidió aprender de la experiencia.

" Es mejor decidir y equivocarse, que no decidir. Siempre hay tiempo de volver atrás"
Nando Parrado
Para más información: http://www.parrado.com/main.html

Nombre: Maria Gabriela Nava

El caso Whitney Houston

Algunos de vosotros habéis escrito sobre la Inteligencia Emocional (IE). Un tema de “rabiosa actualidad”, como dicen en el mundo periodístico.
Leyendo vuestros Blog´s, recordé un artículo que leí en el periódico titulado: “El caso Whitney Houston”.

A simple vista parece que no existe relación con el tema, sin embargo, la vida de la cantante es un ejemplo del gran papel que juega la IE en las personas, como base para sostener un equilibrio.
La conocida cantante, es una muestra de triunfo profesional (considerada una de las tres mejores voces de la historia; ganó seis premios grammy; dos Emmys; estableció cotas de éxito difícilmente alcanzables, etc...) alcanzando “la máxima gloria en el terreno laboral” frente a una “pésima situación anímica y personal” (recientemente internada en clínicas de rehabilitación; separación conflictiva con Bobby Brown; subastó más de 400 objetos personales para saldar deudas; según el periódico británico The Sun, padece el síndrome de Diógenes - permanece rodeada de basura-, etc..).
Esta situación, cuanto menos contradictoria, es consecuencia, según el artículo, de no haber conseguido trasladar su éxito profesional al personal. Lo que se traduce en una falta de IE en su vida personal.
Considero que su “dura” situación actual no es únicamente fruto de ésta falta de IE en su vida personal, sino de diversos factores propios del mundo artístico en el que vive. Aunque sí puede ser cierto, como comenta en el artículo, que la IE juegue un papel importante en su situación.

La idea que os quería hacer llegar a través del ejemplo de Whitney Houston, es que lo que podemos ganar en el ámbito profesional se puede derribar en el ámbito personal si no se mantiene un equilibrio y se actúa inteligentemente tanto racional como emocionalmente.

Es un ejemplo bastante radical, pero dado el avance del master y la cercana incorporación de todos nosotros al mundo laboral (y espero que exitosa carrera profesional para todos), no quería dejar pasar la oportunidad para que reflexionemos y que en un futuro no demos más importancia a un campo (profesional Vs personal) que a otro, sino que busquemos un equilibrio...

Me quedo con la cita con la que termina el artículo: “De nada sirve al hombre ganar la Luna si se llega a perder la Tierra”. Francois Mauriac.


Fuente: Artículo “El caso Whitney Houston”. Expansión y Empleo. 24 de marzo 2007.

María Soler

MÚSICA, HABILIDADES SOCIALES E INNOVACIÓN

En la actualidad escuchamos por todas partes la importancia que tiene el talento, la guerra de talentos, que no hay suficientes personas con talento para trabajar en puestos estratégicos en las empresas, etc. Pero, ¿que es realmente el talento?¿tener un CI altísimo?¿Conocer teóricamente todo lo que implica un puesto de trabajo?
El talento (según Wikipedia) es: El potencial que puede tener una persona en el desarrollo de un conjunto de habilidades/competencias.
Nos podemos dar cuenta de que no se habla de inteligencia, se habla básicamente de desarrollar ciertas habilidades y de utilizarlas en el manejo de nuestro día a día.
Una persona talentosa en una empresa es una persona que crea valor para ésta y esta persona no es, necesariamente, quien obtuvo las mejores calificaciones en la universidad o la que posee un CI alto; es una persona que sabe cómo dirigir, cómo escuchar, cómo tomar decisiones, como liderear, cómo dar feedback, como comunicarse y en general, cómo relacionarse con los demás para poder sacar provecho de cualquier situación, es decir, que tenga las habilidades sociales necesarias, y por habilidades sociales me refiero a un conjunto de conductas, que se ponen de manifiesto en las relaciones con otras personas que dotan a la persona que las posee de una mayor capacidad para lograr los objetivos que pretende, manteniendo su autoestima sin dañar la de las personas que la rodean (Wikipedia).
Debido a la necesidad de innovar de las empresas, han surgido numerosos cursos y talleres para el desarrollo de éstas habilidades, lo cual ayuda a mejorar en cierta medida. Sin embargo, actualmente se está dando más atención al hecho de desarrollar estas habilidades desde el comienzo de la vida, las escuelas están empezando a desarrollar sus programas en base a ellas y se les está dando más importancia, aunque nunca es más importante que saberse las tablas de multiplicar, las capitales de todos los países o las partes del cuerpo, cuando finalmente lo que nos hará ser profesionalmente competitivos no será la información o el conocimiento que tengamos sino, la forma en que lo utilizamos y cómo lo relacionamos, aparte de nuestra habilidad para transmitirlo y para relacionarnos socialmente.
Una de las formas de desarrollar las habilidades sociales desde la edad escolar es la música. ¿Y qué tiene que ver la música con las habilidades sociales en la empresa?
Pues resulta que se hizo un estudio en Alemania entre los años 1992 y 1998 a niños de educación primaria, donde se demostró que los alumnos que habían participado con dos horas de música por semana, aprendizaje de un instrumento y participación en un grupo de cámara adquirieron una sociabilidad significativamente más alta que los niños que no practican música. Tienen ventajas en su capacidad de juicio social, para aprender de la experiencia, para establecer relaciones de dependencia causa y efecto y para valorar situaciones de la vida cotidiana en forma adecuada. El aprendizaje del trabajo en equipo es importante y, a diferencia del deporte, no se está compitiendo por derrotar al adversario, sino que se pretende que entre todos consigan el objetivo de que la pieza musical sea bien realizada, y si a uno se le olvida su parte todos pierden, nadie obtiene ninguna ventaja con el fracaso del otro.
En conclusión, hay situaciones que nunca nos imaginaríamos que nos pueden ayudar a ser socialmente hábiles, la música, tocar un instrumento y hacerlo de forma conjunta con otras personas ayuda al desarrollo de las habilidades que necesitamos para poder ser competitivos a nivel profesional. No todo está en los libros, hay momentos que, aparte de ser divertidos, no enseñan lo que hoy en día nos puede hacer talentosos.

Aileen Tunstall

MDRRHH

Alegría de vivir (Cuento breve sobre escucha activa)

“Ahora siento y pienso adentro lo que habrá dentro de mí,
yo la busco y no la encuentro, mi manera de sentir,
mi manera de sentir, mi manera de sentir,
yo la busco y no la encuentro, alegría de vivir.”

La barbería del Sur


Julio escuchaba esta canción una y otra vez. Se sentía un poco perdido y quería sumergirse (quizás ahogarse) en la profundidad de su sentimiento. Creía que mágicamente surgiría un remedio, y que con ello despertaría de su tristeza y la vida le sonreiría nuevamente.

Un día no pudo más y confesó a Gustavo, su mejor amigo, que sentía que esta vez no podría levantarse. Gustavo escuchó atentamente y supo que tendría que hacer algo más que simplemente asentir con su cabeza, decir despreocupadamente “que ya lo malo pasaría” o indicarle a su amigo la receta que con tantas ansias estaba esperando. Julio necesitaba mucho más. Podía percibirlo en sus gestos, en su voz, en su mirada.

Sin pensarlo mucho, Gustavo planificó un fin de semana en el Ávila, donde de niños habían acampado tantas veces. Julio no estaba muy convencido de que eso fuese a ayudar, pero aceptó. No perdía nada con ir. Era eso, o escuchar canciones melancólicas todo el día.

El sábado a primera hora de la mañana, Julio y Gustavo iniciaron el paseo que los llevaría hasta Galipán. Gustavo no había pronunciado una sola palabra en todo el camino. Julio se sentía un poco desconcertado. A mitad de camino, llegaron a una explanada, desde la cual podían divisar Caracas, lejos del ruido y el ajetreo. Gustavo pidió a su amigo que le indicara que veía.

Julio bromeó:
- Veo a Caracas de la manera que más me gusta, tranquila a la distancia.

Horas más tarde, con una taza de café caliente entre sus manos, Julio preguntó a Gustavo porqué había estado tan callado todo el paseo. Gustavo dijo:

- Presumí que ibas a preguntar esto. Sabes que hablo mucho, pero esta vez quería escucharte, y más importante que eso, quería que te escucharas a ti mismo.
- ¿Escucharme a mí mismo?, dijo Julio.
- Cuando te pedí que me dijeras que veías desde la explanada, comentaste que veías tranquilidad a la distancia.
- Sí, eso dije.

- ¿Cómo te sientes cuando estás en medio de Caracas, entre la gente, el tráfico, sin poder pensar?, preguntó Gustavo.
- No muy distinto de como me he sentido toda la semana.
- ¿Crees que podrías hacer algo para sentirte tranquilo a la distancia, con tus problemas?
- No lo sé, me cuesta pensar que puedo sentirme nuevamente alegre.
- ¿Cómo te sientes ahora?
- Sin duda, ahora estoy alegre, pero no puedes comparar estar acá, en medio de este paraíso y estar allá abajo, donde están mis problemas esperando.

- ¿Por qué tus problemas no están acá contigo?

- Ya te lo dije, porque me siento alegre. Estoy acá con mi mejor amigo, la tarde está espectacular, escuché nuevamente el cantar de los querrequerres que hace tiempo ni veía, me reí mientras los niños jugaban en la quebrada y sentí la brisa de la montaña en mi rostro.

- ¿Escuchaste lo que acabas de decir Julio?

- No he dicho nada importante.

- Sí que lo has dicho. Yo acabo de escucharte decir que tus problemas te dejan tranquilo cuando te sientes alegre.

-¿Qué te parece si intentas imaginar que te colocas las gafas de la alegría, para sentirte bien allá abajo, en la ciudad?
- No me parece sencillo Gustavo, aunque debo reconocer que tienes la razón. No me he escuchado en mucho tiempo, ni he escuchado a amigos que como tu, me han ofrecido alternativas. Simplemente me he dedicado a juzgar negativamente lo que me han dicho. Sé lo que debo hacer para sentirme mejor, pero no he hecho nada.
- Por esto te traje acá. Sabía que para “escucharte más” debía “hablar menos”.
- Me conoces bien, finalizó Julio, quien luego de un silencioso viaje había escuchado más de lo que pudo imaginar.



noely urbáez
urbaezn@hotmail.com

Dedicado a A. N.

LAS HABILIDADES SOCIALES Y LAS RELACIONES HUMANAS COMO UN ARTE

Todo el mundo conoce a alguien que siempre cae bien a los demás, que se expresa de forma tolerante y respetuosa con sus interlocutores, a pesar de decir lo que piensa, vamos, que es la imagen de aquello que nos gustaría ser, aquello que admiramos por su convicción, persuasión, sensatez, y al mismo tiempo sin llegar a ser indiferente ni autoritario en aquello que opinan los demás.

Como ya he dicho, parecen un ejemplo a imitar y seguir, pero no todos tenemos las mismas habilidades para relacionarnos con los demás seres humanos. En muchas ocasiones nos pasamos y parecemos duros, oscos; en otras no llegamos, pecando de blandos y tiernos.
Muchos de estos “dotados” para las relaciones humanas tienen estas habilidades sociales de forma natural, por no decir innatas, y hacen uso de las mismas en todo momento sin que para ello les resulte un gran esfuerzo. Hacen de estas habilidades casi un arte. Si bien es cierto que muchas de estas habilidades se pueden aprender, y que el común de los mortales puede terminar pareciéndose a esa persona que admira y tiene como referente.

Por ello dependerá mucho de nosotros mismos el intentar convertir el aprendizaje de estas habilidades sociales y su aplicación a la vida diaria en un arte. Como sabemos las habilidades sociales son una serie de conductas, expresiones y gestos que manifiestan nuestros sentimientos, actitudes, deseos, etc…, pero siempre realizados de forma adecuada con el fin de resolver tensiones con los demás o manejar de un modo sutil las situaciones. Al mismo tiempo el dominio de estas habilidades nos permite mejorar nuestras relaciones en todos los niveles, ya sea en el seno familiar, con nuestro entorno de amigos o en el trabajo. He aquí el convertirlas en un arte para relacionarnos con los demás.

Por enumerar algunas de ellas, que nos permitan relacionarnos mejor y conseguir un cierto equilibrio a nivel personal, las dividiré en básicas, avanzadas y unas relativas a los sentimientos.

Básicas:
· Escucha a quien te habla; si se dirige a ti, ten al menos la deferencia de comprender aquello que te está diciendo.
· Aprende a iniciar una conversación y a mantener la misma
· Aprende a preguntar, a dialogar, a interrogar con educación a tu interlocutor cuando te surja una duda o cuestión.
· Saber cómo presentarte a ti mismo y a los demás.
· Saber cómo y cuándo hacer un cumplido sin que parezcas condescendiente
· Cuando vayas a un sitio donde va a congregarse más personas preséntate correctamente vestido para la ocasión. Indaga primero que tipo de indumentaria es la más correcta.
· Y muy importante, se educado y aprende a dar las gracias.

Avanzadas:
· No seas tímido, cuando necesites ayuda pídela, no es malo reconocer que no puedes con todo.
· Aprende a convencer a los demás, a ser persuasivo sin llegar a la agresividad, hazlo con sutileza, no fuerces la situación.
· Saber disculparse, sin que por ello sea una muestra de debilidad. El educado no es débil, sino que reconoce sus errores o faltas.
· Aprende a dar y recibir instrucciones. Demuestra que te han escuchado y que has escuchado.

Relativas a los sentimientos:
· Conoce tus sentimientos y emociones, y lo que es mejor saber cómo expresarlos.
· Comprende, valora y respeta los sentimientos de quienes te rodean así como sus emociones, aun cuando no las compartas.
· Si tu interlocutor se muestra enojado, reacciona de forma que puedas reducir la tensión y gestionar de forma correcta la situación.
· Enfréntate a tus propios miedos, reacciona y resuelve de forma positiva la situación. Se valiente pero no temerario

Si hacemos algo de esto podremos lograr que las relaciones humanas y las habilidades sociales sean un arte, pero eso ya depende de cada uno.
Como final, y continuando con el principio de esta reflexión, qué pasaría si después de intentar imitar a esa persona tan admirada por sus habilidades para relacionarse con los demás resulta que no es lo que pensábamos, y ya nos parece un sujeto modelo, lo vemos diferente después de cambiar las “gafas”. Pero esta sería otra historia…….

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Oscar Rodríguez Boyarizo
Master en Dirección de Recursos Humanos
Universidad Carlos III de Madrid

El optimismo en manos del directivo

“Optimismo no es verlo todo con las gafas de color rosa, sino que es trabajar de la mejor forma para vencer las adversidades”

Cada persona no es optimista o pesimista, sino que cada uno de nosotros somos optimistas y pesimistas. Algunas veces utilizamos más una faceta optimista y otras una faceta pesimista, pero siempre utilizamos más una que otra por diversos motivos.

En el momento en que las personas toman una actitud optimista y ocurre un infortunio creen que es un “golpe de mala suerte pasajero”, mientras que si el mismo hecho le ocurre a una persona pesimista creerá que es “irreversible” y que sus consecuencias tendrán efectos para siempre.

A través de un estudio científico realizado con mellizos monocigoticos se ha demostrado estadísticamente que el 40% del pesimismo está controlado por factores genéticos, mientras que en el caso del optimismo sólo dependen el 25% de los genes, por lo que quedó comprobado que resulta más eficaz potenciar el optimismo a través del carácter y los valores culturales de las personas, que intentar reducir el pesimismo.

El optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y ayuda a encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje, por ello en los equipos de trabajo es esencial el desarrollo de ambientes en donde a pesar de la crisis, existan propósitos para mantener el ánimo y la actitud de competencia que las personas dentro de las empresas requieren para su mantenimiento y desarrollo.

En esa línea de ideas, todos los gerentes pueden desarrollar acciones vinculadas a optimizar sus resultados y crear con las personas de sus equipos de trabajo, un ambiente propio que les permita enfrentar las situaciones críticas del trabajo y convertirlas en oportunidad, lo que conlleva una gran dosis de optimismo por parte del líder.

Los directivos deben aprender a gestionar sus equipos, equilibrando las personas optimistas con las pesimistas con lo que obtendrá resultados óptimos de su equipo debido a que los pesimistas prestan mayor atención a las adversidades (identificación de problemas) y los optimistas se centran en como vencerlas (resolución de problemas). Para conseguir un buen equilibrio, el líder, indudablemente, será un optimista nato y promoverá entre sus colaboradores recuerdos positivos, valorará sus actuaciones, agradeciendo la colaboración y perdonando determinadas actitudes. Así estará potenciando el optimismo de los que le rodean y conformará un grupo de trabajo que derroche optimismo y energía.

El nivel de optimismo en las organizaciones también depende del grado de libertad que ofrezca el líder, de su delegación de responsabilidades, de la sensación de justicia y seguridad del puesto y condiciones de trabajo que perciba cada empleado.

Aunque no existen formulas mágicas que funcionen en la realidad, el conocimiento que surge del estudio del comportamiento de las personas dentro del trabajo, permite proponer algunas acciones, que pueden ser útiles, para aquellos que tienen que dirigir u orientar el trabajo de otros en condiciones críticas:

• Manejar los Factores Higiénicos con “cinco centavos agregados”: son todos aquellos aspectos que se espera, se tengan que cumplir dentro del trabajo: pago a tiempo, sueldo completo tal como se ha ofrecido y de ser posible, pensar en acciones de incentivo que estimulen a las personas en ocasiones especiales.
• Conformación de un verdadero equipo: en circunstancias de amenaza los seres vivos tienden a integrarse en grupos, como seres humanos, el equipo brinda la oportunidad de dar y recibir apoyo, esto permite sobrepasar en mejor forma, los impactos emocionales que las crisis generan.
• Reuniones, orientación, comunicación y apoyo constante: el manejo de la información dentro de la crisis permite que las personas tengan una “una válvula de escape” para los problemas que las situaciones diarias generen. No obstante, para que se cumpla, debe crearse una ambiente de respeto y confianza entre las personas que conforman los grupos de trabajo.
• Prevenir el conflicto y eliminar las luchas de poder: cuando las organizaciones se desgastan por la crisis y los factores externos que la provocan, es importante prevenir los elementos internos que puedan erosionar el ánimo de los miembros de la organización. En tal sentido, la creación de un clima de cooperación y de competencia sana entre los miembros de la empresa es importante.
• Incentivar y premiar los resultados: parte de la creación de un clima de optimismo viene de reconocer los logros “a pesar del mal tiempo”. En tales circunstancias, el reconocimiento mantiene un ambiente optimista.
• Preparación, preparación y más preparación: la responsabilidad de la conducción y dirección en tiempos de crisis, exige también contar con recursos nuevos por parte del gerente. Esto requiere que el líder se capacite, tanto en nuevos enfoques de negocio y gerencia, como en aspectos vinculados a la comprensión de las personas. Lo anterior supone, lecturas, asistencia a seminarios e intercambio de experiencias con otros ejecutivos que han manejado con éxito situaciones de crisis.
• Actividades colectivas que incluyan acción: el ejercicio y la actividad social compartida, suelen crear cohesión y mejora el ánimo de las personas. Por tal razón, incluir estas dentro de las acciones de soporte para la crisis, suelen redundar en elementos de mantenimiento para mantener ágiles y dispuestas a las personas de la organización.
  

Los puntos anteriores usados de forma individual o en conjunto, pueden servir como guía, para que las crisis dentro de las organizaciones, generen aprendizajes positivos en sus integrantes.

“El optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” (Churchill)


Belén Oreiro López
Universidad Carlos III de Madrid
Master en Dirección de RR.HH.

El mushing aplicado a los recursos humanos

Me gustaría hablaros en este artículo de las habilidades directivas utilizando el mushing como referencia. El mushing es un deporte poco conocido que consiste en carreras de trineos utilizando perros como fuerza motriz. Sus orígenes provienen de los habitantes de los pueblos cercanos al Polo Norte que utilizaban sus perros como animales de transporte y medio de locomoción. Estos pueblos criaban los perros para su propio uso, pero entre 1860 y 1930, muchos de estos perros nórdicos, fueron vendidos y llevados a Estados Unidos, Alaska y Canadá para celebrar carreras y también para ser utilizados como animales de transporte. Son las crías de estos canes los que a mitad del s.XX empiezan el deporte del mushing.

Para las competiciones, los perros se atan con un arnés a lo largo de una cuerda y pueden ocupar diferentes posiciones. Cada perro según la ubicación que tenga, tiene que tener unas habilidades y características específicas. El musher, el entrenador que sube en el trineo y guía a los perros, es el encargado de conocer qué actitudes tiene cada animal para poder asignarles una posición.

El musher a través de la observación tiene que conocer las habilidades que tiene cada perro. No se puede dejar influir por los estereotipos. Aquí no importa la belleza ni lo bien o mal que le caiga un perro, sino que se tiene que fijar en los rasgos de la personalidad y en sus características físicas. Tanto el perro como el musher tienen que tener las mismas motivaciones para poder conseguir éxitos. En este caso, el musher y el perro tendrán la satisfacción intrínseca de realizar una actividad que les gusta y que les llena (no todas las personas les gusta el mushing ni a todos los perros les apetece participar en estas competiciones); al mismo tiempo que también actuará la motivación extrínseca, en el caso del perro para conseguir un trozo de carne y más comida como premio de participar en la carrera y, en el caso del musher, de conseguir clasificarse o quedar en una buena posición en las competiciones.

Además, el musher también tendrá que controlar tanto sus actitudes como sus sentimientos ya que pueden influir en el rendimiento de los perros y en como éstos le obedezcan sus órdenes. Los perros tienen que verle como su dueño, su líder y el tono de voz, la forma de mirarlos o sus gestos pueden aumentar o disminuir su liderazgo o el poder de sus órdenes.

El perro que va en primer lugar es el líder, el guía. El musher tiene que tener un complicidad muy estrecha con él ya que es su mano derecha y de él depende que el equipo gane o pierda las competiciones. El perro tiene que entender perfectamente a su dueño. Normalmente, la relación entre el líder y el dueño comienza desde que el perro es un cachorro ya que el musher ve a medida que va creciendo como va desarrollando las características necesarias para ocupar este puesto y conoce cómo reaccionará en cada momento. El perro que ocupa esta posición suele ser pequeño, muy despierto, ágil, listo, con carácter y con una escucha activa muy desarrollada que le permita estar atento a las órdenes de su dueño.

Además de ser seleccionado por el dueño como perro líder también tiene que conseguir esta posición dentro de la jauría. Este perro tiene que ganarse el respeto del resto de canes para que le vean como un modelo a seguir, y alguien en quien se pueda confiar para que los guíe hacia la dirección adecuada.

El perro tiene que tener un buen control de sus emociones. El estilo social que más lo caracterizaría es el de enérgico. El líder sabe que seguir las órdenes del dueño y ganar la carrera se tienen que realizar en el momento oportuno y que se tiene que hacer bien. Es un perro que vive el presente y que lo que le mueve es la acción. El hecho de que sea un perro rápido, preciso y eficiente le permite tener una autoridad respecto a los otros para que le puedan respetar. De todas formas, también tiene que saber combinar otros estilos para promover la camaradería y el espíritu de colaboración y evitar ser un líder egoísta o déspota.

Esta posición puede ser ocupada por uno o dos perros. Muchas veces dado que es un lugar tan estratégico se utilizan dos perros para que uno haga de líder y el otro de colíder. Para que pueda surgir este equipo, los dos perros se tienen que llevar bien y estar compenetrados para evitar que surja la rivalidad o haya desconfianzas.

Los perros que van en segunda línea son los más rápidos. Pueden ser perros jóvenes que tienen aptitudes para llegar a ser líderes y que corran detrás del líder para observar sus movimientos y poder aprender de él; o también, puede darse el caso que sean perros que no sepan dar órdenes ni tengan habilidades de liderazgo y vayan en segunda línea siguiendo al líder. Su estilo social predominante sería el expresivo. Son perros que les gustaría ser líderes pero saben que es una quimera o un sueño. Su idealismo permite aumentar el entusiasmo y los ánimos de la jauría. Este perro suele guiarse por la intuición y es por este motivo que es difícil que llegue a ser líder ya que tendría que ser menos soñador y más pragmático para poder obedecer las órdenes de su dueño y obtener el liderazgo dentro de los miembros de su equipo.

Y ya por último, en última fila están los perros más fuertes y grandes ya que tienen que cargar con todo el peso del trineo. Estos perros suelen ser los más tímidos y asustadizos. Esta posición les permite seguir sin tener que tomar decisiones y además les ayuda a sentirse seguros. Seguramente su estilo social es una mezcla entre el amigable y el analítico. Son perros que siempre quieren buscar el porqué de todo, pero en una competición no hay tiempo para perder. Son perros que les gusta la estabilidad ya que intentan evitar el riesgo y lo desconocido. Es un perro muy sociable que le gusta tener el respaldo de sus camaradas y su aprobación. A su vez, también tienen cualidades analíticas ya que les gusta planificar sus acciones de principio a fin para evitar la incertidumbre, el desorden o el caos. Esto les hace tomar decisiones de forma lenta y les repercute en su nivel liderazgo y capacidad de asumir riesgos.

El mushing no es tan diferente del mundo empresarial. Cada persona tiene sus atributos y rasgos personales que les permiten desempeñar un rol determinado. En este caso, el jefe es el encargado de ver qué características tiene cada persona para poder asignarle un lugar de trabajo que se adecue a sus características. Hay personas líderes que saben guiar a la gente e inspiran confianza en sus compañeros. También hay empleados analíticos ideales para trabajos estadísticos, contables o de investigación. Al mismo tiempo, también son necesarias personas enérgicas a quienes no les asusten los retos o lo desconocido, y también se precisa gente amigable, que promueva un buen clima de trabajo y sea fácil trabajar con ella.

El musher puede fijarse sólo en la observación para saber qué cualidades tiene cada perro ya que éstos no hablan y utilizan pocos rasgos no verbales. Con las personas el proceso es más complejo. Los recursos humanos utilizan el mismo sistema, pero además de la observación (que seguramente se realiza de forma más inconsciente) entran en juego más condicionantes (el habla, la asertividad, la negociación... ) que se suelen medir a través de evaluaciones del desempeño, cuestionarios, dinámicas de grupo...

Aunque el mundo canino parece muy alejado de la realidad organizativa, no es un mal comienzo para despertar la habilidad en el evaluador de saber reconocer qué persona tiene las características necesarias para realizar un trabajo determinado en el que se sienta cómoda y determinar si la posición ideal de un trabajador se encuentra en primera línea, en segunda o bien detrás.

Anna Pibernat

LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Siguiendo con el tema que plantea Yasmin sobre la importancia de la IE en las organizaciones, voy a profundizar un poco más sobre el papel de la escuela en el desarrollo de la inteligencia y sobre la repercusión de ésta en el entorno laboral que nos rodea.

Tras pensar mucho, me he dado cuenta de que la inteligencia interpersonal es mucho más importante en nuestra vida diaria que la brillantez académica, es la que determina las relaciones que mantenemos con amigos, pareja, compañeros… y, en gran medida, nuestro éxito en el trabajo o e el estudio.

Una definición apropiada de Inteligencia interpersonal sería: Es la capacidad para reconocer las emociones y sentimientos de los demás, predecir su comportamiento y mantener relaciones satisfactorias.

¿Para que la usamos? Entre otras cosas, para disfrutar de las relaciones con familiares y amigos, para trabajar en equipo y resultar atractivo ante los demás y solucionar los conflictos interpersonales de manera eficaz.

La inteligencia interpersonal esta compuesta por varios factores:

La empatía. Es la capacidad para ponerse en el lugar de otra persona viviendo sus emociones como si fuesen propias
El liderazgo. Es la habilidad para tomar decisiones que afectan a un grupo de personas y que sean asumidas y respetadas por el grupo
Las habilidades sociales. La escucha, el respeto, la selección de temas adecuados de diálogo, la asertividad... son elementos fundamentales de cara al desarrollo de este tipo de inteligencia
La apertura. Es la capacidad para comprender el pensamiento de otra persona, dejando momentáneamente de lado, las propias convicciones.

Pero ¿Poseemos todas estas capacidades para considerarnos inteligentes interpersonalmente? Porque a lo largo de la vida escolar, los profesores solo hacen hincapié en lo inteligente que es su hijo en matemáticas o en legua. Y es que el problema es que nuestro sistema escolar no trata por igual los distintos tipos de inteligencia y ha entronizado la inteligencia lógico - matemática y la inteligencia lingüística hasta el punto de negar la existencia de las demás. Y si esto es así ¿como desarrollamos la inteligencia Interpersonal e Intrapersonal (es la que nos permite entendernos a nosotros mismos)? ¿Realmente se pueden desarrollar este tipo de inteligencias entrenándose? No lo sé, pero me consta que el teatro y las dramatizaciones son una buena forma de entrenarse en inteligencia interpersonal, puesto que permiten que la persona se ponga en el lugar de otras, y ejercite sus habilidades comunicativas.

Pero lo que si es cierto es que hoy en día, a nivel de las organizaciones la IE provee herramientas importantes para que el individuo se pueda desenvolver en un mundo competitivo, cambiante, exigente y globalizado. Los individuos que más rápido y alto ascienden en sus carreras profesionales son aquellos que poseen un mayor coeficiente de IE.

Ana Palazón Tomás.
MDRRHH

EL PAPEL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente nos encontramos en una época de constantes, rápidos y grandes cambios. Las organizaciones se sitúan en un entorno muy competitivo, exigente y de gran incertidumbre. Nos hallamos en una auténtica “guerra por el talento”.

Las organizaciones buscan la supervivencia y el éxito, y para ello ya no resulta condición suficiente la alta capacidad intelectual de los miembros de éstas, sino que es necesario pelear por encontrar y retener a los mejores, siendo éstos son los que poseen una gran inteligencia emocional.

Daniel Goleman, autor de “Emocional Intelligence” en 1995, define la inteligencia emocional como “la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros”.

Los principios de la inteligencia emocional son los siguientes:

1- Recepción: cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.
2- Retención: corresponde a la memoria, que incluye la capacidad de almacenar información y además recordarla de manera que se pueda acceder a ella siempre que se quiera.
3- Análisis: reconocimiento de pautas y procesamiento de la información.
4- Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo.
5- Control.

Estos cinco principios se refuerzan entre sí, sólo si recibimos la información de manera eficiente podremos retenerla y analizarla eficientemente.

La definición de inteligencia emocional que hacen Meter Salowey y John Mayer en 1990 es “la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de unos mismo”. Son los primeros en introducir el concepto de inteligencia emocional en el campo de la psicología.

¿Cómo podemos aprovechar el talento de nuestros empleados?

Una vez incorporado un individuo a una organización determinada, debemos buscar que éste desempeñe lo mejor posible su trabajo, dé lo mejor de sí y pueda ofrecer de este modo todo su talento.
Para que esto ocurra no es suficiente con que la persona tenga voluntad de hacerlo, sino que es necesario que tenga todas las herramientas necesarias para trabajar y que se le haya comunicado lo que debe de hacer en todo momento, es decir, tiene que saber cómo hacer su trabajo, sintiendo que contribuye y que su labor tiene un valor significativo.
Por tanto, es evidente que el éxito de líderes y trabajadores de alto nivel de desempeño, que muestran destrezas y habilidades técnicas y emocionales bien desarrolladas y alcanzando capacidad de dar sentimientos, cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad y por tanto en las organizaciones.


Lecturas recomendadas:
“Emocional Intelligence” Daniel Goleman
Revista Calidad Empresarial
es.wikipedia.org






Yasmin Haik
Máster Dirección de Recursos Humanos

EL PAPEL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente nos encontramos en una época de constantes, rápidos y grandes cambios. Las organizaciones se sitúan en un entorno muy competitivo, exigente y de gran incertidumbre. Nos hallamos en una auténtica “guerra por el talento”.

Las organizaciones buscan la supervivencia y el éxito, y para ello ya no resulta condición suficiente la alta capacidad intelectual de los miembros de éstas, sino que es necesario pelear por encontrar y retener a los mejores, siendo éstos son los que poseen una gran inteligencia emocional.

Daniel Goleman, autor de “Emocional Intelligence” en 1995, define la inteligencia emocional como “la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros”.

Los principios de la inteligencia emocional son los siguientes:

1- Recepción: cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.
2- Retención: corresponde a la memoria, que incluye la capacidad de almacenar información y además recordarla de manera que se pueda acceder a ella siempre que se quiera.
3- Análisis: reconocimiento de pautas y procesamiento de la información.
4- Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo.
5- Control.

Estos cinco principios se refuerzan entre sí, sólo si recibimos la información de manera eficiente podremos retenerla y analizarla eficientemente.

La definición de inteligencia emocional que hacen Meter Salowey y John Mayer en 1990 es “la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de unos mismo”. Son los primeros en introducir el concepto de inteligencia emocional en el campo de la psicología.

¿Cómo podemos aprovechar el talento de nuestros empleados?

Una vez incorporado un individuo a una organización determinada, debemos buscar que éste desempeñe lo mejor posible su trabajo, dé lo mejor de sí y pueda ofrecer de este modo todo su talento.
Para que esto ocurra no es suficiente con que la persona tenga voluntad de hacerlo, sino que es necesario que tenga todas las herramientas necesarias para trabajar y que se le haya comunicado lo que debe de hacer en todo momento, es decir, tiene que saber cómo hacer su trabajo, sintiendo que contribuye y que su labor tiene un valor significativo.
Por tanto, es evidente que el éxito de líderes y trabajadores de alto nivel de desempeño, que muestran destrezas y habilidades técnicas y emocionales bien desarrolladas y alcanzando capacidad de dar sentimientos, cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad y por tanto en las organizaciones.


Lecturas recomendadas:
“Emocional Intelligence” Daniel Goleman
Revista Calidad Empresarial
es.wikipedia.org






Yasmin Haik
Máster Dirección de Recursos Humanos

La escucha activa y la empatía en el mundo de los servicios y atención al cliente

La escucha activa y la empatía en el mundo de los servicios y atención al cliente

Hoy en día es de extrema importancia para las empresas los servicios que ofrecen y con estos la atención al cliente que se proporciona. En un mundo donde cada vez más los productos no son diferenciales y sí la manera que los ofrece o las facilidades que van agregadas a estos productos como la seguridad de que en el momento que el cliente necesite podrá contar con el apoyo de la empresa donde adquirió el producto.

Con esto hay dos habilidades muy importantes para el mundo de las ventas pero muy enfocadas en el mundo del pos venta donde se incluye todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el uso del producto o servicio que ha comprado.

La escucha activa y la empatía.
La escucha activa es la capacidad de que la persona que practica la escucha activa tiene de escuchar toda la mensaje que está siendo transmitida por la otra persona, sea verbal, no verbal o simbólica y a partir de ahí hacer una decodificación de estos diversos señales para responder adecuadamente a su contenido y conjunto.

Y la empatía está muy relacionada a la escucha activa a la manera que la persona debe tener una cierta sensibilidad para con el otro a quien está oyendo y comunicándose. Es la condición que tiene la persona de ponerse en el lugar del otro haciendo así un esfuerzo para entenderlo mejor.

Estas dos habilidades son esenciales a la hora de hacerse un buen trabajo de pos venta buscando la fidelización de un cliente, pues el cliente, cuando necesita de un soporte o algo así de la empresa lo que busca es ser escuchado y atendido. Algunos especialistas del área de marketing han hecho investigaciones a través de encuestas, y han descubierto que, cuando el cliente siente de verdad que la persona que lo atiende está tomando el problema como suyo para intentar resolverlo, caso la resolución no sea exactamente la deseada por el cliente, así mismo no se quedará tan enfadado cuanto a aquellos clientes que han sentido poca atención o “empatía” por parte de la empresa/persona.

Por esto el desarrollo de estas habilidades son de extrema importancia para las áreas de atención al cliente pues ya se sabe que el coste de conseguir un cliente nuevo es el doble del coste de mantener un antiguo y satisfecho, por esto hay tantos programas de fidelización hoy en día, y estos solo tendrán éxito se tuvieren personas muy bien preparadas para proporcionar la sensación de satisfacción en estos clientes.


BIBLIGRAFIA:
BOWDITCH, J. L. e BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo, Pioneira, 1992.


Roberta Lemos Guimaraes – Master en Dirección de RRHH – Carlos III